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永輝超市有大變動(dòng)
永輝超市近期動(dòng)作頻繁，這家傳統(tǒng)零售巨頭正面臨著戰(zhàn)略調(diào)整的陣痛期。
前者是因?yàn)楣菊J(rèn)為其在當(dāng)前轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)期的能力與公司需求不再匹配，后者則出于身體原因的考慮，公司另有任用。
永輝云金作為永輝超市在金融科技領(lǐng)域的重要布局，其股權(quán)的剝離顯示了公司在非核心業(yè)務(wù)上的調(diào)整和優(yōu)化。
圖源：上交所
這一系列操作背后，可以看出永輝現(xiàn)在頂著不小的壓力。
近年來，永輝超市一直在虧損。
回顧2023年，永輝超市的業(yè)績明顯下滑，營收同比下降12.71%，全年?duì)I收786.42億元，歸母凈利潤-13.29億元。
為了改善虧損的頹勢，永輝一直在“省錢”。
在優(yōu)化門店、裁員和關(guān)閉不盈利門店的同時(shí)，還在節(jié)省研發(fā)成本，一套組合拳下，虧損雖然相比于上一年收窄了，但仍然沒能完全扭虧為盈。
四年間，永輝關(guān)閉了440家門店，最近三年虧損額高達(dá)80億元。在電商與新興零售業(yè)態(tài)的沖擊下，永輝超市似乎愈發(fā)難做了。
面對困境，永輝瘦身減負(fù)，包括出售資產(chǎn)如萬達(dá)商管股份、紅旗連鎖等，來緩解資金鏈緊張。
并且，永輝還嘗試推出如超級物種、永輝mini、永輝民生倉儲(chǔ)會(huì)員店等創(chuàng)新業(yè)態(tài)，但最終也沒成功翻身。
今年，永輝仍在積極探索轉(zhuǎn)型。
一方面，永輝加強(qiáng)了線上業(yè)務(wù)。財(cái)報(bào)顯示，2024年第一季度，永輝的線上營收同比增長了近2%，占總營收的比例提升至18.9%。
另一方面，1月份，永輝再次嘗試了新模式——餐飲+零售，推出了永輝食堂，以貼近消費(fèi)者的需求，并注重性價(jià)比和日常消費(fèi)趨勢。
永輝超市明白轉(zhuǎn)型過程中的陣痛是不可避免的。它優(yōu)化調(diào)整，希望通過戰(zhàn)略調(diào)整重新獲得增長，最終實(shí)現(xiàn)“破繭重生”。
永輝超市的人事變動(dòng)與資產(chǎn)出售，是零售界變革的縮影。
在整體趨勢下滑、競爭激烈的線下零售行業(yè)中，許多企業(yè)都在調(diào)整管理層、專注核心業(yè)務(wù)、盤活資產(chǎn)，以期在激烈的競爭中跟上轉(zhuǎn)型的步伐。
各大零售巨頭近期動(dòng)作不斷
高鑫零售身為被阿里寄予厚望的“新零售”先鋒，近期的財(cái)務(wù)狀況不容樂觀。
這一虧損很大程度上歸咎于那些現(xiàn)金流為負(fù)的門店運(yùn)營狀況以及門店關(guān)閉所引發(fā)的使用權(quán)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)價(jià)值的縮水，加上商譽(yù)減值的連鎖反應(yīng)。
若撇除減值損失，高鑫零售的基礎(chǔ)虧損預(yù)估將縮減至6至7億之間，但仍不容小覷。
大潤發(fā)公告
公司計(jì)劃關(guān)閉拖累業(yè)績的虧損門店，并且高鑫零售正在考慮出售非核心或表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)，以進(jìn)一步減少虧損。
盒馬鮮生當(dāng)前也處于戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)期。今年，盒馬宣布重大人事變動(dòng)——創(chuàng)始人侯毅宣布退休。近日，盒馬還重新引入了會(huì)員制，對會(huì)員權(quán)益進(jìn)行了升級和調(diào)整。
圖源：盒馬
然而，頻繁嘗試不同業(yè)態(tài)可能會(huì)模糊品牌定位，人們可能難以清晰界定盒馬的品牌形象，影響其品牌忠誠度。
因此，盒馬的重返會(huì)員制的舉措可以看作是重新審視自身，回歸初心。高鑫零售與盒馬的困境，其實(shí)也是整個(gè)線下商超行業(yè)的共通難題。
在線上電商的沖擊下，實(shí)體超市不僅面臨著客流量下滑的問題，銷售額也跟著減少。而且，線下高昂的租金和人員開支也讓它們背負(fù)重壓。
因此，傳統(tǒng)商超急需轉(zhuǎn)型，看清楚自身的優(yōu)勢劣勢，緊跟市場步伐。
胖東來對步步高的員工待遇、商品質(zhì)量、供應(yīng)鏈、服務(wù)提升等等多個(gè)方面都進(jìn)行了改造。
步步高長沙梅溪湖店調(diào)整后表現(xiàn)
線下零售業(yè)必須轉(zhuǎn)型升級
一方面，折扣業(yè)態(tài)的興起成為行業(yè)的一大亮點(diǎn)，如永輝超市、盒馬等傳統(tǒng)商超紛紛推出折扣店和折扣專區(qū)，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化降低成本，提供更具吸引力的價(jià)格，滿足消費(fèi)者對性價(jià)比的追求。
而且，線下零售開始重視場景體驗(yàn)，建立感情聯(lián)系，以滿足消費(fèi)者多元化、個(gè)性化的需求。
例如，大潤發(fā)創(chuàng)意營銷，用有趣的廣告詞“煙火文學(xué)”和“冷宮蔬菜”拉近和年輕人的距離，吸引顧客回歸線下。
大潤發(fā)的“冷宮蔬菜”廣告
社區(qū)化經(jīng)營也愈發(fā)關(guān)鍵，小巧親民的社區(qū)便利店憑借其便捷與貼心，已成為零售轉(zhuǎn)型不可或缺的一環(huán)，進(jìn)一步鞏固了線下零售在消費(fèi)者日常生活中的地位。
企業(yè)需轉(zhuǎn)變思維，以提升消費(fèi)者體驗(yàn)為核心，同時(shí)解決好員工發(fā)展和利益分配問題，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
線下零售的未來，關(guān)鍵在于如何結(jié)合數(shù)字化手段提升效率，優(yōu)化供應(yīng)鏈，同時(shí)創(chuàng)造有別于線上的獨(dú)特體驗(yàn)，滿足消費(fèi)者對品質(zhì)和情感的雙重追求。
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