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包萬平。青海師范大學(xué)高原科學(xué)與可持續(xù)發(fā)展研究院研究員
近期，包括中南大學(xué)、武漢輕工業(yè)大學(xué)在內(nèi)的多所高校，相繼召開管理重心下移改革工作推進會或深化校院兩級管理改革推進會，以推動學(xué)校職能部門向?qū)W院放權(quán)的“院辦校”改革，從而擴大學(xué)院管理自主權(quán)。
從內(nèi)部治理架構(gòu)看，大學(xué)雖是一個學(xué)術(shù)組織，但同時也是一個“權(quán)力場”，權(quán)力配置的不同引起大學(xué)最終的運行結(jié)果不同。若大學(xué)行政權(quán)力的配置強于學(xué)術(shù)權(quán)力，各類重要事務(wù)的決策重心就會在校級行政職能部門層面，這種模式是“校辦院”，其最大好處是學(xué)校層面統(tǒng)管一切。反之，若大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力的配置強于行政權(quán)力，各類重要事務(wù)的決策重心就會下移到學(xué)院、學(xué)科層面，這就是“院辦校”，其好處是相信學(xué)院的力量，激發(fā)學(xué)院辦學(xué)活力。
比如，學(xué)院要引進一名高層次教師或進行教師職稱評審，按照“校辦院”的做法，相關(guān)工作由學(xué)校統(tǒng)一控制，學(xué)院只具有建議權(quán)，教師能否被引進或晉升職稱，決定權(quán)在學(xué)校職能部門和學(xué)校相關(guān)會議。而按照“院辦校”的做法，高層次教師引進、教師職稱評審指標全部下放到學(xué)院，教師怎么引、職稱怎么評，最終決定權(quán)全部在學(xué)院，學(xué)校職能部門和學(xué)校相關(guān)會議只負責程序性保障，不涉及具體選人用人、職稱晉升的決策。
相比之下，“校辦院”模式的缺點比較明顯——不但管理流程復(fù)雜、辦事效率低下，更重要的是，以學(xué)校集體決策的名義，稀釋了每個具體管理干部承擔的大學(xué)發(fā)展責任。這就容易形成一種“責任不在我”的躺平式管理和發(fā)展思維，最終不但耽誤了大學(xué)的人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)等具體工作，還耽誤了大學(xué)乃至國家的發(fā)展。
為了消除“校辦院”發(fā)展的弊端，有些省份曾專門出臺文件，推進“校辦院”向“院辦校”的綜合改革，也探索出了一些好的經(jīng)驗和做法。一些大學(xué)在“雙一流”建設(shè)中明確，要注重發(fā)揮學(xué)院和重點科研機構(gòu)在辦學(xué)中的主體作用，在人權(quán)、事權(quán)、財權(quán)等方面賦予基層更多權(quán)力。
在人事權(quán)方面，有些大學(xué)將職稱評定權(quán)限和研究生導(dǎo)師遴選權(quán)限等全面下放到學(xué)院，學(xué)院具有最終決定權(quán)，學(xué)校層面不再過問。在財權(quán)方面，一些大學(xué)的院系只要把經(jīng)過審批的預(yù)算提交給學(xué)校備案，經(jīng)財務(wù)處核定后，學(xué)校就可將所有經(jīng)費一次性劃撥給院系，并由院系自主決定使用等。
不過從整體看，國內(nèi)大部分高校尚未實質(zhì)性推進“院辦校”改革，這主要有兩個原因。
其一，校級職能部門對核心權(quán)力下放心存顧慮。相關(guān)部門既對權(quán)力下放表示質(zhì)疑，認為這不一定能激發(fā)學(xué)院的辦學(xué)活力，又擔心若權(quán)力下放到學(xué)院，某些校級行政職能部門存在的合理性就會存疑。
其二，權(quán)力下放中也會出現(xiàn)一些配套問題。在“院辦校”改革中，最主要的是讓學(xué)院擁有更多人、財、物等的核心辦學(xué)自主權(quán)，對其他配套權(quán)力下放的關(guān)注度則相對不夠，這就會造成各類權(quán)力下放不同步，在操作層面出現(xiàn)組織紊亂。
面向未來，我國大學(xué)的“院辦校”綜合改革還需要從以下四方面加以改進。
第一，完善大學(xué)章程及制度體系建設(shè)，推動權(quán)力下放法治化。我國部分高校在探索“院辦校”改革中，都強調(diào)管理重心的下移。但實際上，學(xué)院的辦學(xué)自主權(quán)非但沒有增加，有些學(xué)院甚至比之前承受的壓力更大。因此，在綜合改革中，應(yīng)完善大學(xué)章程及配套體系建設(shè)，從制度上確認并保障學(xué)院的辦學(xué)自主權(quán)，推動校級權(quán)力下放到位。
第二，構(gòu)建學(xué)院內(nèi)部治理體系。對學(xué)院而言，實施“院辦校”改革需要一并優(yōu)化學(xué)院的內(nèi)部治理體系，建立有效的風(fēng)險防控和監(jiān)督管理機制，以形成學(xué)院內(nèi)部自我管理和提升的協(xié)同治理生態(tài)系統(tǒng)。同時，還要強化學(xué)院的管理團隊建設(shè)，把具有戰(zhàn)略眼光、熟悉學(xué)科專業(yè)動態(tài)、善于謀劃發(fā)展、能夠調(diào)動資源、樂于團結(jié)師生的專家、學(xué)者作為學(xué)院管理骨干，以及“院辦校”綜合改革的主要參與者和推動者。
第三，有序推進權(quán)力調(diào)整。大學(xué)負責學(xué)校未來發(fā)展方向以及全局性、戰(zhàn)略性關(guān)鍵問題的決策和管理；學(xué)院完成學(xué)校各項任務(wù)和目標，行使好各種下放的權(quán)力，如人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)和事權(quán)等；學(xué)校行政職能部門主要承擔“院辦校”的服務(wù)保障職責，在學(xué)院辦學(xué)遇到任何問題時，第一時間提供服務(wù)，所以這些部門在本質(zhì)上是協(xié)調(diào)部門，沒有實際管理權(quán)限，不再進行領(lǐng)導(dǎo)簽字、部門蓋章等具有審批性的工作。
第四，推進學(xué)院綜合改革試點工作。由于每所高校、每個具體的學(xué)院都是獨特的，因此“院辦校”綜合改革不能用一把尺子，高校和學(xué)院應(yīng)根據(jù)自身實際情況進行學(xué)院改革試點。高校應(yīng)以辦學(xué)目標、具體指標為依據(jù)，將協(xié)議授權(quán)和目標導(dǎo)向相結(jié)合，將行政部門的相應(yīng)權(quán)力全部下放到試點學(xué)院。同時，為防止這種下放的權(quán)力被再次回收，有必要在“院辦校”改革中，將行政職能部門的冗余人員、設(shè)備、辦公用房等全部歸并到學(xué)院。
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