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支付寶法人變更為韓歆毅
即將滿20歲的支付寶，有了新“掌門”。
近日，天眼查顯示，支付寶（中國(guó)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司的法定代表人已由倪行軍變更為韓歆毅。
圖源：天眼查
要知道，在韓歆毅接棒支付寶前一個(gè)月，他就已經(jīng)被任命為螞蟻集團(tuán)總裁，直接向螞蟻集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO井賢棟匯報(bào)。
當(dāng)時(shí)，支付寶方面表示，此次調(diào)整延續(xù)了螞蟻面向市場(chǎng)變革組織陣型、推動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)年輕化的策略，是屬于組織升級(jí)的計(jì)劃內(nèi)安排，將進(jìn)一步激發(fā)組織活力。
據(jù)了解，韓歆毅上任后將主抓“支付寶雙飛輪”戰(zhàn)略，即支付業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)雙輪驅(qū)動(dòng)，專注于通過內(nèi)容化、數(shù)字化形成新的商業(yè)生態(tài)，利用新技術(shù)為用戶創(chuàng)造更好體驗(yàn)。
對(duì)支付寶而言，本次換帥或?qū)槠渖虡I(yè)化注入新的活力，開啟全新的發(fā)展階段。
說到這，許多人心中不免生出一個(gè)疑問：韓歆毅何許人也，為什么會(huì)是他？
從韓歆毅的履歷來看，他出生于1977年，在清華大學(xué)畢業(yè)后，他選擇加入中金公司，并在投資銀行部擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理、總監(jiān)等職務(wù)，積累了豐富的金融和投資經(jīng)驗(yàn)。
圖源：螞蟻集團(tuán)官網(wǎng)
2011年，韓歆毅加入阿里巴巴集團(tuán)，擔(dān)任企業(yè)融資部資深總監(jiān)一職。在此期間，他深度參與了阿里巴巴香港上市公司的私有化進(jìn)程以及阿里與螞蟻金服之間的架構(gòu)重組等重要項(xiàng)目。
2014年，韓歆毅加入螞蟻集團(tuán)，擔(dān)任投資部資深總監(jiān)，2020年晉升為首席財(cái)務(wù)官（CFO），2023年1月進(jìn)入董事會(huì)，擔(dān)任執(zhí)行董事。
直至此次晉升為總裁，負(fù)責(zé)數(shù)字支付、數(shù)字互聯(lián)和數(shù)字金融業(yè)務(wù)，韓歆毅始終深度參與公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，為螞蟻集團(tuán)的戰(zhàn)略決策提供有力支持。
值得注意的是，2024年恰逢支付寶成立20周年這一具有里程碑意義的時(shí)刻，螞蟻集團(tuán)選擇在這個(gè)特殊的年份進(jìn)行換帥，透露出其更大的野心和更全面發(fā)展規(guī)劃。
主編認(rèn)為，此次換帥不僅是基于集團(tuán)內(nèi)部對(duì)新任總裁韓歆毅的充分信任與期待，更體現(xiàn)了對(duì)支付寶商業(yè)化的高度重視。
或許在韓歆毅的引領(lǐng)下，支付寶的商業(yè)化將邁入一個(gè)嶄新的發(fā)展階段。
事實(shí)上，回顧支付寶的商業(yè)化進(jìn)程，我們不難發(fā)現(xiàn)，其步伐在近兩三年來已明顯加快。
2023年3月，螞蟻集團(tuán)支付寶事業(yè)群進(jìn)行組織架構(gòu)和人事調(diào)整，其中包括新設(shè)立廣告事業(yè)部。
同年8月，支付寶重磅推出了商業(yè)推廣平臺(tái)“燈火”，標(biāo)志著其全面進(jìn)入商業(yè)化時(shí)代。
三個(gè)月后，支付寶生活號(hào)全面開放ugc入口，支持個(gè)人用戶在App內(nèi)編輯、發(fā)布短視頻內(nèi)容，既豐富了平臺(tái)內(nèi)容生態(tài)，又提升了用戶的參與度和活躍度，使其在商業(yè)化道路上邁出了重要一步。
今年年初，支付寶再次從內(nèi)容層面發(fā)力，在APP消息頁面頂部新增了“興趣社區(qū)”入口。點(diǎn)擊進(jìn)入后，用戶可以發(fā)現(xiàn)各種興趣小組，涵蓋騎行、徒步、露營(yíng)等多種領(lǐng)域，為用戶提供了更多元化、個(gè)性化的內(nèi)容體驗(yàn)。
在支付寶的積極推動(dòng)下，其商業(yè)化取得了顯著的成效。
《支付寶平臺(tái)商業(yè)活力報(bào)告》顯示，過去一年，支付寶的可投放流量規(guī)模實(shí)現(xiàn)了翻倍增長(zhǎng)。同時(shí)，“燈火”平臺(tái)自上線以來也呈現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，活躍廣告主和活躍代理商數(shù)量分別實(shí)現(xiàn)了4倍和9倍的增長(zhǎng)。
圖源：支付寶
另外，通過投放廣告，品牌小程序的GMV平均提升了高達(dá)200%。
這些數(shù)據(jù)向外界傳遞了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：支付寶的商業(yè)化已經(jīng)取得了實(shí)實(shí)在在的成效，其強(qiáng)大的商業(yè)活力和潛力正在顯現(xiàn)。
結(jié)合此次換帥的重大決策來看，支付寶顯然將在商業(yè)化的道路上繼續(xù)高歌猛進(jìn)。至于接下來將采取哪些具體措施，還需要市場(chǎng)持續(xù)關(guān)注和期待。
支付寶商業(yè)化，仍在探索期
除了前文所提及的內(nèi)容化策略，支付寶的數(shù)字化策略同樣是推動(dòng)其商業(yè)化的重要?jiǎng)恿Α?/span>
就AI領(lǐng)域來說，支付寶就沒少下功夫。
從杭州亞運(yùn)會(huì)到春節(jié)五福節(jié)，支付寶運(yùn)用了大量AI技術(shù)，為用戶推出了諸多創(chuàng)新、精彩且富有創(chuàng)意的活動(dòng)。
例如，通過全球1億數(shù)字火炬手的落地來進(jìn)行AI營(yíng)銷，將傳統(tǒng)的“集五福”活動(dòng)升級(jí)為盛大的“五福節(jié)”，并巧妙地融入了“電子接財(cái)”、“數(shù)字煙花”、“AI找福”、“AI紅包”、“AI拍全家福”等AI玩法，為用戶帶來了前所未有的互動(dòng)體驗(yàn)。
圖源：央視新聞
這些AI玩法吸引了大量商家的關(guān)注。數(shù)據(jù)顯示，在支付寶春節(jié)“五福節(jié)”AI營(yíng)銷戰(zhàn)役中，也有近4萬商家參與進(jìn)來，發(fā)放億級(jí)?？槠洚a(chǎn)品及服務(wù)引流。
從內(nèi)容化的深入布局，到數(shù)字化的全面升級(jí)，支付寶似乎已逐漸完成了從單一工具型產(chǎn)品向綜合性數(shù)字生活服務(wù)平臺(tái)的華麗轉(zhuǎn)身，當(dāng)前商業(yè)化已然進(jìn)入了發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。
不過，盡管取得了顯著的進(jìn)步，支付寶在某些方面依然面臨著難以逾越的鴻溝和挑戰(zhàn)，這是無法回避的事實(shí)。
一組數(shù)據(jù)顯示，2023年春節(jié)期間，對(duì)于日活躍用戶突破5000萬的APP而言，支付寶的人均單日使用時(shí)長(zhǎng)僅為7.8分鐘，位居榜單末位。
圖源：QuestMobile
相比之下，王者榮耀以驚人的153分鐘高居榜首；嗶哩嗶哩緊隨其后，達(dá)到106.6分鐘；抖音極速版與今日頭條也分別以102.7分鐘和77分鐘的使用時(shí)長(zhǎng)位列前茅。
最夸張的是，就連專注于導(dǎo)航功能的百度地圖，其人均單日使用時(shí)長(zhǎng)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了支付寶。
作為支付領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，支付寶的用戶數(shù)量超過十億，在同為工具類App中，可以說是一騎絕塵。
但即便如此，其用戶時(shí)長(zhǎng)還不及游戲類App和內(nèi)容類App，以及部分工具類App。這樣的表現(xiàn)，不禁讓人對(duì)支付寶的商業(yè)化前景感到一絲擔(dān)憂。
目前看來，支付寶商業(yè)化仍在探索期。最終到底能取得什么樣的結(jié)果，這仍是一個(gè)未解之謎。
工具類產(chǎn)品商業(yè)化困難重重
當(dāng)然，工具類產(chǎn)品的商業(yè)化之路注定是一條充滿挑戰(zhàn)與艱辛的征途，這樣的困境并非支付寶獨(dú)有。
以“蹭網(wǎng)神器”WiFi萬能鑰匙為例，數(shù)據(jù)顯示，該App自2012年上線以來，僅用短短四年時(shí)間便迅速積累了全球9億用戶，其用戶規(guī)模僅次于微信和QQ。
有了海量用戶之后，WiFi萬能鑰匙開始在App內(nèi)插入大量彈窗廣告，包括低俗擦邊、博彩和網(wǎng)貸的廣告，引起了大量用戶的不滿和反感。
圖源：WiFi萬能鑰匙App
漸漸地，WiFi萬能鑰匙的用戶流失現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重。
更為糟糕的是，WiFi萬能鑰匙還因涉嫌收集用戶隱私的問題遭到工信部的點(diǎn)名批評(píng)，隨后各大手機(jī)應(yīng)用商店紛紛將其下架。
這一系列負(fù)面事件對(duì)WiFi萬能鑰匙的聲譽(yù)和用戶基礎(chǔ)造成了嚴(yán)重打擊，導(dǎo)致其用戶數(shù)量在短短幾年內(nèi)大幅下滑，截至2020年已降至3億。
如今，WiFi萬能鑰匙已風(fēng)光不再，只能依靠副業(yè)維持運(yùn)營(yíng)。這個(gè)反面案例也告訴我們，工具型產(chǎn)品要想在商業(yè)化道路上取得成功，切忌急躁冒進(jìn)。
尤其對(duì)于支付寶來說，商業(yè)化的成功與否關(guān)鍵在于如何通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容留住用戶的心，留給它進(jìn)行商業(yè)化探索的時(shí)間已然不多，其接下來的每一步都需更加審慎，才能在有限的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的突破。
總之，工具類產(chǎn)品的商業(yè)化存在困境，未來的挑戰(zhàn)只多不少。20歲的支付寶要想賺到更多的錢，還需要不斷打磨內(nèi)容，改變用戶的固有印象。
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